Mit Unsicherheiten und Fehlern umgehen und in komplexen Systemen schwerwiegende Entscheidungen treffen zu können, gehört zu Schlüsselqualifikationen von Führungskräften. Wie gut eine Entscheidung war, zeigt sich zeitverzögert oder nie.

Von Alexandra Rotter

In der Corona-Pandemie müssen Gesundheitsminister und andere PolitikerInnen jede Woche Entscheidungen treffen, die enorme Auswirkungen auf Gesundheitssystem, Wirtschaft und Gesellschaft haben: Lockdown oder kein Lockdown? Welche Auflagen für Kultureinrichtungen? Handel öffnen? Tirol isolieren? Impfpflicht einführen? Was die Sache besonders schwierig macht: Die Pandemie ist ein Paradebeispiel für komplexe Systeme, und die zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus einer Vielzahl von Teilen bestehen, die einander stark beeinflussen. Verändert sich ein Teil, wirkt das auf die anderen Teile, doch nach welchen Mechanismen das abläuft, ist schwer vorhersagbar.

Peter Klimek ist einer der Komplexitätsforscher vom Complexity Science Hub und von der MedUni Wien, die für das Covid-Prognose-Konsortium wöchentlich Vorhersagen zum erwarteten Infektionsgeschehen und zur Situation der Intensivbetten errechnen. Die Ergebnisse aus seinen computergestützten Simulationsmodellen bieten der Politik Entscheidungshilfen. Klimek: „Wir sind mit Corona voll in der Komplexitäts-Thematik: Es geht darum, Entscheidungsträger dazu zu bringen, teure Maßnahmen gegen Situationen zu setzen, die noch gar nicht eingetreten sind. Sie müssen ihre Entscheidungen nicht auf Basis der aktuellen Lage, sondern der Lage in zwei, drei Wochen treffen.“ Zu Beginn hätten sich die Entscheidungsträger Prognosen für drei Monate gewünscht: „Es war schwierig, die Erwartungshaltung richtigzustellen, was man mit den Modellierungen der Komplexitätsforschung leisten kann. Selbst mit den besten Modellen kann man höchstens zwei Wochen voraussehen.“

Welche Parameter fließen in die Simulationen ein? Als Hauptquelle dienen Klimek die Daten aus dem epidemiologischen Meldesystem. Hinzu kommen Spezialthemen wie etwa die Mutationen. Das Wichtigste ist, dass es qualitätvolle Daten gibt. Klimek: „Das Komplexitätsdenken und das Denken auf Systemebene sind nichts Neues. Neu ist, dass wir für viele Systeme jetzt Daten haben, um Berechnungen anzustellen.“ Vorher mussten die Forscher oft nach dem Prinzip „Pi mal Daumen“ vorgehen, was zu schlechteren Ergebnissen führte: „Für all diese Modelle gilt: Garbage in, garbage out.“ Auch in der aktuellen Situation gibt es ein Daten-Manko: „Es ist nicht klar, wie das Verhalten der Menschen gemessen werden kann.“ Ein Anhaltspunkt seien Mobilitätsdaten. Klimek: „Um wie viele Leute mehr zuhause bleiben, hat nur indirekt mit der Kontaktsituation zu tun: Wir sehen daran nicht, wie viele Treffen es in Privathaushalten gibt.“

Komplexität beschäftigt auch Unternehmen. Märkte sind laut Klimek archetypische Beispiele für komplexe Systeme: „Entrepreneure und Start-ups versuchen ständig, mit neuen Produkten und Dienstleistungen den Markt zu stören und neue Märkte zu schaffen.“ Barbara Brenner, stellvertretende Dekanin an der Fakultät für Wirtschaft und Globalisierung und Professorin für Management am Department für Management und Ökonomie an der Donau-Universität Krems, sagt: „Das Management muss ständig Entscheidungen innerhalb komplexer Systeme treffen. Dabei ist sowohl das Unternehmen mit seinen Subsystemen komplex als auch die Dynamik draußen.“ Die Aufgabe von Unternehmen sei es, laufend zu entscheiden: „Was kann ich gut und was braucht mein wirtschaftliches Umfeld, welches durch externe Dynamiken und verschwimmende Branchengrenzen immer komplexer wird?“

Kondensierte Erfahrung 

Es gibt mehrere Wege, Antworten zu finden.Brenner verweist hier auf zwei Thesen. Eine brachten die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky in den 1970er Jahren auf: „Sie haben gesagt: Ein Manager kann nie alle Informationen haben. Da er trotzdem entscheiden muss, wird er aufgrund einer Heuristik entscheiden.“ Heuristik ist die Kunst, trotz begrenzten Wissens und wenig Zeit zu wahrscheinlichen Aussagen oder praktikablen Lösungen zu kommen – Brenner übersetzt mit Faustregel oder jahrelang kondensierter Erfahrung. „Kahneman und Tverksy waren der Ansicht, dass heuristische Entscheidungen rationalen Entscheidungsmodellen mit ihren Algorithmen unterlegen sind.“ Dem widerspricht ein anderer Psychologe: „Gerd Gigerenzer hat empirisch gezeigt, dass in unsicheren Zeiten Heuristiken oft rationalen Entscheidungsmodellen überlegen sind und zu besseren Outcomes führen.“ EntscheidungsträgerInnen brauchen demnach Risikokompetenz, ein gutes Zahlenverständnis, einen Überblick über die – begrenzten – Fakten und eine gute Intuition. Brenner: „Das ist kein sechster Sinn und keine Willkür, sondern geballtes Erfahrungswissen, aber in der Regel kann ich es nicht begründen.“ Es sei aber nicht akzeptiert, wenn Führungskräfte so entscheiden: „Wir leben in einer Begründungskultur.“

„Ein Manager oder eine Managerin kann nie alle Informationen haben. Da sie trotzdem entscheiden müssen, wird aufgrund einer Heuristik entschieden.“

Barbara Brenner

Ist eine Situation komplex, aber nicht unsicher, könne ihr mit Statistik und – immer öfter – Künstlicher Intelligenz begegnet werden. In Situationen, die komplex und unsicher sind, wo EntscheidungsträgerInnen also nicht wissen, wie sich die Variablen entwickeln, hilft es Brenner zufolge, eine Fehlerkultur zu entwickeln und Fehler als Informationen zu sehen, aus denen man komlernt, einen guten Umgang mit Daten, Fakten und Analysen, sowie Risikokompetenz zu entwickeln, Unsicherheiten zu akzeptieren, Resilienz zu schaffen und Dynamic Capabilities aufzubauen. All diese Kompetenzen helfen auch, wenn eine Entscheidung unter Zeitdruck getroffen werden muss – doch sie müssen bereits zuvor entwickelt worden sein. Brenner verweist auf das Prinzip der Ambidextrie und das Exploitation-Exploration-Dilemma: „Ich muss mit dem, wo ich jetzt gut bin, Gewinne einfahren, aber gleichzeitig für die Zukunft, die ich noch nicht kenne, Kompetenzen aufbauen.“ Dafür brauche es Wandlungsfähigkeit: „Wenn ich mich ständig neu erfinden kann, kann ich auch Impulse in der Branche bzw. über meine Branche hinaus setzen.“

„Safe to fail“ statt „fail safe“

Torsten Westermayer, Partner bei der Boutique-Beratung COAN, begleitet Organisationen und Führungskräfte bei der Gestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklungsprozessen: „In Organisationen gibt es viele komplexe Fragestellungen und Entscheidungssituationen, etwa wenn eine größere Veränderung Volatilität und Variation mit sich bringt.“ Als Beispiel nennt er ein Unternehmen aus der Entsorgungsbranche, das mit Zukunftstrends wie Zero Waste und Circular Economy konfrontiert ist. Es braucht grundlegende strategische Entscheidungen wie zum Beispiel, wie die Anlagen der Zukunft dimensioniert werden und wie künftig die Müllsammlung in dezentral organisierten Städten organisiert wird. Gelingen könne der Prozess durch ein Herantasten und das Einbinden möglichst aller Stakeholder wie etwa Politik, Gemeinden, EinwohnerInnen, NGOs und Wissenschaft. Bei komplexen Fragestellungen brauche es Zeit und Raum, damit sich die Lösung zeigen kann. Sofern nicht Gefahr im Verzug ist, setzt Westermayer gern auf die Weisheit großer Gruppen, die möglichst divers sein sollen, um viel unterschiedliches Feedback zu erhalten: „Wir fangen mit Experimenten an, bei denen wir uns Fehler erlauben können, und schicken verschiedene Ideen in einem Rahmen auf die Reise, in dem sie noch schiefgehen können.“ Dieses Prinzip des „safe to fail“ steht im Gegensatz zu einem auf Sicherheit und Fehlervermeidung ausgelegten „fail-safe“.

Mit Komplexität umgehen zu können ist eine Schlüsselkompetenz. Westermayer: „Eine Herausforderung in der Führungslaufbahn, wenn es Richtung Top-Level geht, ist zu lernen, mit Unsicherheiten, Fehlern und Misserfolg umzugehen.“ Das brauche es, weil sich die Lösung bei komplexen Situationen „erst im Gehen zeigt“. Und: In komplexen Systemen zeigt sich bestenfalls zeitverzögert, wie gut eine Entscheidung war. Barbara Brenner: „Das Trickreiche ist, dass Entscheidungen in komplexen Situationen Auswirkungen auf so viele Subsysteme haben. Daher werden wir oft nie wissen, ob unsere Entscheidung gut war, weil wir nicht wissen, wie es anders gewesen wäre.“


BARBARA BRENNER 
Univ.-Prof. Dr. Barbara Brenner ist stellvertretende Dekanin an der Fakultät für Wirtschaft und Globalisierung sowie Professorin für Management am Department für Management und Ökonomie an der Donau-Universität Krems. Zuvor hatte sie u. a. eine Fulbright Professur an der Universität von South Carolina.

TORSTEN WESTERMAYER 
Diplom-Kaufmann Torsten Westermayer ist systemischer Coach und Partner bei der Boutiqueberatung COAN. An der Donau-Universität Krems unterrichtet er MBA-Studierende am Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften zum Thema Agile Organisations and Collective Leaderships.

PETER KLIMEK  
Assoc. Prof. Priv.-Doz. Mag. Dr. Peter Klimek ist außerordentlicher Professor an der MedUni Wien und Fakultätsmitglied des Complexity Science Hub Vienna. Er setzt sich mit der Prognose komplexer sozioökonomischer Systeme auseinander und ist Teil des Covid-Prognose-Konsortiums.

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