Wie lassen sich Teams in hochdynamischen, unsicheren Situationen erfolgreich führen? Eine aktuelle Studie von Eval Krczal und Doris Behrens von der Universität für Weiterbildung Krems, veröffentlicht im Journal BMJ Open, liefert dazu neue Erkenntnisse. Im Zentrum steht die Zusammenarbeit sogenannter Multiteam-Systeme – also Netzwerke aus mehreren, oft organisations-übergreifenden Teams, die an der Bewältigung komplexer Aufgaben etwa in Krisen arbeiten. Ihr Funktionieren hängt am optimalen Zusammenspiel von Leadership, Struktur und Teamprozessen.
Am Beispiel eines COVID-19-Test-, Trace- und Protect-Systems analysiert die Studie, welche Faktoren effektive Zusammenarbeit unter Bedingungen von Unsicherheit, Zeitdruck und hoher Komplexität ermöglichen. Die Ergebnisse zeigen: Führungsstile und Governance-Strukturen müssen darauf ausgerichtet sein, pro-soziale Dynamiken in Teams, wie offene Kommunikation, gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung sowie gemeinsame Lernerfahrungen, zu fördern, so Eva Krczal, Assoziierte Professorin für Gesundheitsmanagement an der Universität für Weiterbildung Krems.
Gemeinsamer Sinn als Grundlage für Zusammenarbeit
In Krisensituationen entsteht häufig rasch eine starke Identifikation mit dem gemeinsamen Ziel über Organisationsgrenzen hinweg. Die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele („Alignment“) reduziert Konfliktpotenzial, schafft eine übergreifende Team-Identität und ermöglicht effiziente Zusammenarbeit, ist jedoch fragil und bedarf bewusster Gestaltung.
„Multiteam-Systeme scheitern an mangelhaft abgestimmten Prozessen, aber auch an sozialen Dynamiken. Vertrauen, Kommunikation und gegenseitige Unterstützung sind zentrale Voraussetzungen für funktionierende Zusammenarbeit“, betont Doris Behrens, Universitätsprofessorin für Healthcare Management am Department für Wirtschaft und Gesundheit der Universität für Weiterbildung Krems.
Die Studie zeigt zudem, dass Vertrauen und psychologische Sicherheit entscheidend sind, damit sich Teammitglieder aktiv einbringen, Wissen teilen und gemeinsam Lösungen entwickeln können.
Leadership: Ermöglichen statt steuern
Klassische Steuerungslogiken stoßen in sogenannten VUCA-Umgebungen (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) an Grenzen. Stattdessen gewinnt eine Form von Leadership an Bedeutung, die auf das Ermöglichen von Zusammenarbeit abzielt.
Führung bedeutet in diesem Kontext, Rahmenbedingungen zu schaffen, die offene Kommunikation, flachere Hierarchien und die Einbindung unterschiedlicher Perspektiven fördern. „Gerade dann, wenn niemand die ‚richtigen‘ Antworten kennt, entsteht eine besondere Form von Zusammenarbeit: Führung erfordert dann, Unsicherheit zuzulassen und klar zu kommunizieren, dass jede Perspektive zählt“, so Behrens.
„Teaming“ als Schlüsselkompetenz in der Krise
Die Ergebnisse lassen sich in das Konzept des „Teaming“ einordnen, geprägt von der Harvard-Sozialwissenschaftlerin Amy Edmondson: das schnelle, situative Zusammenfinden von Menschen zu temporären Teams, die unter Unsicherheit gemeinsam Probleme lösen. Solche dynamischen Konstellationen sind besonders in Krisensituationen relevant.
Die Erkenntnisse aus dem Gesundheitswesen sind auf andere Bereiche übertragbar: Überall dort, wo ein gemeinsamer Zweck dominant wird und unterschiedliche Interessen in den Hintergrund treten, entstehen günstige Bedingungen für effektive Zusammenarbeit durch Ziel-Alignment.
Krczal, E.; Behrens, D.A. (2026): Exploring teamwork in fluid multiteam systems (MTS): a qualitative analysis of team effectiveness in public health emergent response teams in Wales, UK. *BMJ Open*, 16(3), e096942.
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