Mag. Simon Severino

Die Digitalisierung und ihre Folgen wandeln erfolgreiche Unternehmen tiefgreifend – zumindest jene, die es bleiben wollen. Sie verändert aber auch Change-Prozesse und erhöht deren Komplexität, weil „Lösungen Lösungen vom Reißbrett nicht mehr funktionieren, ist Simon Severino überzeugt. Mit seinem Unternehmen Strategy Sprints ist er als Berater tätig und Lehrbeauftragter für Strategieumsetzung am Department für E-Governance in Wirtschaft und Verwaltung. Anhand von Cases aus der beruflichen Praxis der Studierenden vermittelt er jene Skills, die es zur Initiierung von Transformationsprozessen braucht.

20.09.2018

Was hat Sie an das Department für E-Governance geführt?
Das Departement war auf der Suche nach Experten mit umfassenden Change Erfahrungen, seitdem bin ich Dozent im Studiengang „Management und IT“. Im Fokus meines Interesses steht die Frage, wie es gelingen kann, ein Geschäftsmodell im digitalen Rahmenbedingungen weiterzuentwickeln. Dafür arbeite ich mit Top-500 Unternehmen, wie etwa der Telekom oder BMW und unterschiedlichen KMUs zusammen.

Was begeistert Sie am Thema Digitalisierung?
Das Internet hat alles verändert. In den letzten Jahrzehnten haben sich alle Märke, auch der Beratungsmarkt dadurch massiv gewandelt. Vor zehn Jahren brauchte man als Beratungs-Unternehmen viele Angestellte, ein großes Werbebudget und eine externe Agentur, um einen gewissen Bekanntheitsgrad zu erreichen. Mit dem Smartphone hat mittlerweile jeder seine eigene Werbeagentur in der Hand – vorausgesetzt, man kann mit sozialen Medien umgehen.

Welchen Einfluss nimmt die Digitalisierung auf den Aufbau von Organisationen?
Unsere Leitmotive bei Strategy Sprints sind: Focus, Freedom, Flow. Unternehmen müssen viel zielgerichteter auf Kundenanforderungen eingehen. Dazu braucht es eine Organisation mit größerer Autonomie, die sich nicht mehr um Abteilungen, sondern um Kundenprojekte herum organisiert. Die Entwicklung einer temporären Organisationstruktur sollte möglichst flüssig und rasch erfolgen können und alle notwendigen Kapazitäten und Fähigkeiten besitzen, um einen Auftrag abzuwickeln. Ist das geschafft, löst sie sich wieder auf. Früher war so etwas nicht möglich, denn es stand immer die Organisation des Unternehmens im Vordergrund. Letztlich ist es aber immer die kompetente Erledigung eines Auftrags, die zählt.

Transformationsprozesse in Organisationen gab es ja immer. Wie verändern sie sich durch die Digitalisierung?
Die Komplexität von Change Prozessen ist mittlerweile sehr hoch. Das ist nicht mehr wie früher, als zwei Berater und drei Vorstände ein Papier entwarfen, das dann von den Abteilungen umgesetzt wurde. Die Art und Weise der Abwicklung von Change Prozessen und der Zusammenarbeit mit den Menschen im Unternehmen verändern sich rapide. Man muss gemeinsam mit den Betroffenen Transformationsprozesse entwickeln und umsetzen. Dabei entstehen natürlich auch Spannungen: Wenn man zwanzig Jahre immer dasselbe gemacht hat und dann plötzlich cross-funktionale Aufgaben übernehmen soll, kann das Angst erzeugen. Die kann nur bewältigt werden, wenn man die Menschen abholt, einbindet und nicht mit Transformationsprozessen allein lässt. Zusätzlich ist man in den Unternehmen auch mit einer sehr heterogenen Belegschaft konfrontiert: Die 16-jährigen erledigen heute fast alles auf dem Handy. Klar wundern die sich, wenn im Büro eine Faxmaschine steht oder der 50-jährige Kollege in der Früh alle seine Emails ausdrucken lässt. Die unterschiedlichen Fähigkeiten und Präferenzen im Umgang mit digitalen Technologien müssen bei Transformationsprozessen berücksichtigt werden.

Was ist aktuell für Sie der größte Treiber von Transformationen?
Das ist sicherlich die Automatisierung. Jedes Unternehmen muss überlegen, welche Arbeitsaufgaben auf Autopilot gestellt werden können und wie sich die Aufgaben der Angestellten verändern, bzw. wo deren Fähigkeiten besser zur Geltung kommen. Das heißt, Arbeit so zu gestalten, dass der Unterschied zwischen dem, was die Maschinen und dem, was die Menschen machen wieder größer wird. Arbeitnehmer sollen eben nicht mehr für acht Stunden in die Arbeit gehen und dort ständig dieselbe Aufgabe immer wieder wiederholen. Das, was mit dem Schlagwort Wissensarbeit beschrieben wird, gewinnt immer mehr an Bedeutung, denn Arbeiten die rein prozessual sind, können immer öfter von Maschinen erledigt werden. Viele Menschen fragen sich darum auch zu Recht: „Was wird aus meinem Job?“ Change bedeutet für mich, darauf eine gute Antwort zu finden.

Was braucht es, um Transformation erfolgreich gestalten zu können?
Es geht darum, solche Prozesse anzuleiten, ohne Veränderung autoritär zu gestalten, ohne Vorgesetzter zu sein und dennoch Vortrieb in eine soziale Institution zu bringen. Daran knüpft sich die Frage, wie man eine solche Bewegung, in der Motivation und Vertrauen hoch sind, startet. Das ist etwas, das man im Moment in den Lehrplänen der Business Schools nicht findet, in meinem Unterricht aber ein zentrales Thema ist. Das lässt sich aber nur in Bezug zur Praxis und nicht durch Ausflüge in hypothetische Fallbeispiele bergreifen. Wir arbeiten darum in Kleingruppen an echten aktuellen Fragen aus der beruflichen Praxis der Studierenden.

Was gefällt Ihnen besonders gut an Krems und an der Donau-Universität?
Was mich besonders begeistert ist, dass man am Departement für E-Governance immer sehr nah an Innovationsthemen dran ist und sich in dem, was man tut, stets nach vorne orientiert. Natürlich hat Krems mit den Weinbergen und der Donau auch landschaftlich viel zu bieten. Der Wachau-Marathon ist jedes Jahr ein Fixpunkt für meine gesamte Familie. Krems ist einfach ein Ort an dem sich Natur und Kultur in Balance befinde.

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